6. Gestão Estratégica de TI nas Empresas

Gestão estratégica de empresas é um termo que se refere às técnicas de gestão, avaliação e ao conjunto de ferramentas respectivas (como software) concebidas para ajudar empresas na tomada de decisões estratégicas de alto nível.

6.1 Sistema de informação estratégico

Tipicamente é utilizado um sistema de informação estratégico (SIE) para gerir a informação e assistir no processo de decisão estratégica. Os SIE representam a evolução natural dos sistemas de informação de gestão face às necessidades das empresas em tirar partido da informação recolhida e processada por forma a ganhar vantagem competitiva e quem sabe redefinir os objetivos da empresa para reajustá-la às alterações ambientais. (Vantagem competitiva pode ser entendida como uma vantagem que uma empresa tem em relação aos seus concorrentes, geralmente demonstrada pelo desempenho econômico sistematicamente superior ao dos demais competidores).

Um sistema de informação estratégico foi definido como "O sistema de informação que suporta ou altera a estratégia (forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados)da empresa". Sprague definiu três classificações destes sistemas:

Sistema competitivo
Sistema cooperativo
Sistema de operações de mudança na organização

Os conceitos chave na gestão estratégica de empresas são:

Estabelecer objetivo para melhorar a posição da companhia, em oposição a objetivos genéricos, como o aumento de lucro ou redução de custos.
Avaliação da performance em termos dos objetivos estabelecidos, e disponibilização da informação a quem toma as decisões estratégicas.
Avaliação e gestão do "capital intelectual", aptidões e experiência da força de trabalho das companhias.
Gestão baseada em atividades (ABM, activity based management), que busca avaliar clientes e projetos nos termos de seus custo e benefícios totais à organização, melhor que supor que os projetos mais importantes são aqueles que trazem o rendimento mais elevado.

No mundo globalizado, as organizações constantemente tentam fazer uma medição do seu nível, mediante um mercado ou setor, a fim de obterem comparações de seus indicadores com outras organizações. Este processo é denominado de benchmarking.

Benchmarking é a busca das melhores práticas que conduzem ao desempenho superior. É visto como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante. O processo de comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas é chamado de benchmarking, e as cargas usadas são chamadas de benchmark.

Apesar do seu neologismo, "Benchmarking" é mais do que uma simples combinação de palavras - exprime uma filosofia. Este processo não se limita na simples identificação das melhores práticas, mas, principalmente, na sua divulgação através das diversas técnicas do Marketing. "Benchmarking é simplesmente o método sistemático de procurar os melhores processos, as ideias inovadoras e os procedimentos de operação mais eficazes que conduzam a um desempenho superior" (Christopher E. Bogan).

“Não basta conquistar a sabedoria, é preciso usá-la”, já dizia Cícero. Para diminuir essa linha de comando imposta pelos países de primeiro mundo, a gestão pode visionar seu foco num excelente planejamento estratégico.

Para tal, ela pode utilizar a ferramenta de gestão empresarial conhecida como balanced scorecard (BSC). O BSC traduz a missão e a estratégia das organizações num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica.

A proposta do BSC é tornar entendível, para todos os níveis da organização, a visão, a missão e a estratégia, para todos saibam o que fazer e de que forma suas ações impactam no desempenho organizacional.

Os objetivos desta metodologia vão muito além do que se poderia extrair de um mero conjunto de indicadores. Quando aplicado adequadamente, permite ainda transformações organizacionais no sentido da ação, em especial criar uma visão integral da gestão e da sua situação atual, olhar em frente de forma pró-ativa, alinhar a estrutura organizacional, estabelecer iniciativas priorizadas em direção as estratégicas definidas e ainda influenciar o comportamento da sociedade.

O BSC é uma construção interativa feita pelos gestores da própria organização. As perspectivas do BSC estão todas interligadas, nenhuma pode ser vista de forma independente e a ordem é relevante.

Como o BSC nasceu no meio empresarial e tem sido desenvolvido em torno dessa realidade, não se pode aplicar sem as devidas adaptações à realidade do setor público, que tradicionalmente guiado pela imensidão de normais legais, está hoje pressionado pela escassez dos recursos financeiros e colocado perante a necessidade de adotar novos instrumentos de gestão.

6.2 Gestão sustentável

A gestão sustentável é uma capacidade para dirigir o curso de uma empresa, comunidade, ou país, por vias que valorizam, recuperam todas as formas de capital, humano, natural e financeiro de modo a gerar valor aos stakeholders (lucro). A gestão de processos deve ser vista sempre como um processo evolutivo de trabalho e gestão e não somente como um projecto com inicio, meio e fim. Se não for conduzida com esta visão, a tendência de se tornar um modismo dentro da empresa ou do país e logo ser esquecida ao sinal de um primeiro tropeço é grande. Muitos esforços e investimentos têm sido gastos sem o retorno espectável.

Tudo isto leva-nos a questionar o que será necessário, manter o business as usual onde a optimização muita das vezes está esgotada ou aderirmos a um business as bnusual, isto é, tentar mudar o paradigma de desenvolvimento e para isso será necessário novas atitudes e comportamentos, a “eco eficiência”. É imperativo saber adaptar-se às novas mudanças., aprender a fomentar uma cultura empresarial onde se fundem a lucratividade e se salvaguarda o ambiente e os benefícios sociais. As empresas não podem descurar a Globalização crescente da economia mundial.

Se pensarmos que 10% de tudo o que é extraído do planeta pela industria (em peso) é que se torna produto útil e que o restante é resíduo, torna-se urgente uma gestão sustentável que nos leve a um consumo sustentável, é urgente minimizar a utilização de recursos naturais e materiais tóxicos. O desenvolvimento sustentável não é ambientalismo nem apenas ambiente, mas sim um processo de equilíbrio entre os objectos económicos, financeiros, ambientais e sociais.

Se pensarmos que os recursos desperdiçados e as constantes perdas de lucros têm tendência a aumentar ao longo dos anos (ex.: Katrina — 80.000 milhões dólares em prejuízos), e que países em desenvolvimento (ex.: o BRIC — Brasil, Rússia, Índia e China) começam a dar sobeja importância ao crescimento ambiental e social, leva-nos a pensar que é urgente também Portugal acordar para esta temática e tomar uma atitude mais firme e real no que concerne à gestão sustentável, quer por parte das entidades governamentais, quer por parte do tecido empresarial. Tendo em conta que o lucro é uma pré-condição para objectivar as outras condições da sustentabilidade, não vejo razão alguma para que Portugal e o seu tecido empresarial não adquiram uma competitividade sustentável.

Apesar de na teoria Portugal já ter uma estratégia para o desenvolvimento sustentável, na prática ainda não se verifica, pois o grande problema do nosso país é “o crescimento anémico da produtividade”, ou seja a reduzida competitividade. A nova gestão e consequentemente os actuais e futuros gestores/empreendedores portugueses deverão assim adoptar um novo instrumento para criar valor, melhorando a eficiência das empresas — a eco eficiência.

Em suma, a sustentabilidade do planeta somente vai apresentar uma evolução compatível com as necessidades do meio ambiente a partir do momento em que ela se tornar um grande negócio. Ganham todos; ganha o planeta, ganham os consumidores (população), ganham os empresários em geral (economia mundial).

6.3 Sistema de informação de gestão

Sistema de informação de gestão ou sistema de informações gerenciais (SIG; do inglês, management information system—MIS) é um sistema de informação, tipicamente baseado em computadores, utilizado no seio de uma organização.[1] A WordNet descreve um sistema de informação como "um sistema que consiste na rede de canais de comunicação numa organização".[2]

Um sistema de informação é composto por todos os componentes que recolhem, manipulam e disseminam dados ou informação. Incluem-se tipicamente hardware, software, pessoas, sistemas de comunicação como linhas telefónicas, e os dados propriamente ditos. As actividades envolvidas incluem a introdução de dados, processamento dos dados em informação, armazenamento de ambos, e a produção de resultados, como relatórios de gestão.

Como área de estudo é tipicamente referida como administração ou gestão de tecnologias de informação. O estudo de sistemas de informação é vulgarmente uma disciplina de administração e gestão comercial, e envolve frequentemente desenvolvimento de software, mas também se distingue concentrando-se na integração de sistemas computadorizados mediante os objectivos da organização. Esta área de estudo não deve, no entanto, ser confundida com ciência da computação, sendo esta mais teórica e matemática por natureza, ou com engenharia dos computadores.

No contexto empresarial, os sistemas de informação ajudam os processos de negócio e operações, tomadas de decisão e estratégias competitivas.

Papel de suporte funcional

A função de suporte aos processos e operações de negócio é a mais básica: envolve recolhimento, registo, armazenamento e pré-processamento de dados. Os sistemas de informação ajudam os processos e operações, tornando-os mais ágeis, baratos, padronizados, confiáveis e rastreáveis:

registrando e armazenando dados das vendas, compras, investimentos, salários e outra contabilidade;
processando os registros de contabilidade em previsões de lucro, balanço, relatórios de gestão, e outras formas de informação financeira;
registrando e armazenando dados do inventário, trabalho em curso, reparação e manutenção de equipamento, cadeia de fornecimento, e outros registros de produção/operação;
processando estes registros de operações em agendas de produção, controladores, sistemas de inventário, e sistemas de monitorização da produção;
registrando e armazenando dados sobre o pessoal, salários, histórico de contratações, e outros registros de recursos humanos;
processando estes registos em relatórios de despesas com pessoal, e relatórios baseados em desempenho;
registrando e armazenando dados de mercado, perfis de cliente, histórico de compras por cliente, estudos de mercado, publicidade, e outros registos de marketing;
processando estes registros de marketing em relatórios de elasticidade publicitária, planos de marketing, e relatórios de vendas;
registrando e armazenando dados de análise dos competidores, industriais, objectivos empresariais, e outros registros de gestão estratégica;
processando estes registros de gestão estratégica em relatórios de trocas industriais, quotas de mercado, planejamento de objetivos, e modelos de portfolio;
usando os pontos supracitados para implementar, controlar e monitorizar planos, estratégias, tácticas, novos produtos, novos modelos de negócio, ou novos investimentos.

Previamente a um investimento em tecnologia de informação, torna-se necessário alinhar quais as informações que serão necesárias. Essas informações deverão estar alinhadas com os objetivos da organização, e só assim elas podem agregar valor para os tomadores de decisão.

Papel de suporte à decisão

A função de suporte à elaboração de decisões de negócio vai um passo mais à frente. É parte integrante na tomada de decisões. Permite aos utilizadores formular questões "E se..?": E se aumentarmos o preço em 6,12%? ; E se aumentarmos o preço em 12,223%? ; E se reduzirmos o preço em 5%? ; E se aumentarmos o preço em 10% agora, e reduzi-lo em 4,9875% em três meses? Também permite aos utilizadores ligar com contingências: E se a inflação aumenta em 5% (em vez dos 2% previstos), o que fazer? Que fazer se formos confrontados com a greve ou uma nova ameaça da concorrência?

A ferramenta de elaboração de decisões mais básica e versátil é a folha de cálculo, mas estas são, por norma, muito pouco amigáveis em termos de interface. Programas mais sofisticados costumam incorporar ferramentas de tomadas de decisão estatísticas como análise de sensibilidade, análise Monte Carlo, análise de risco, análise de quebra e análise de Bayes. Se, por exemplo, se encontra a utilizar um sistema de informação para decidir sobre a introdução de um novo produto, o programa deve incorporar ferramentas como análise logit, análise B.C.G., análise conjunta, análise de margem de contribuição, escalonamento multi-dimensional, análise multifactoral G.E., análise de factor, análise de cluster, análise discriminativa, quality function deployment, regressão preferencial, e tradução preferência-grau.

Papel de suporte estratégico

Os sistemas de informação podem ajudar no posicionamento competitivo de uma empresa. Distinguem-se três níveis de análise.

Os suportes na ajuda ao controlo da cadeia interna. Estes são os mais recentes, os mais pragmáticos e encontram-se ao alcance do gestor. São soluções de redução de custo e gestão do desempenho. Indicam-se sob o nome "análise de fluxo de negócio" (BWA - business workflow analysis) ou "sistemas de gestão de negócio p2p". Redes de ferramentas asseguram o controlo do conjunto de funções da empresa; o efeito em tempo real dos custos de disfunções perturba a contabilidade, avaliação e relatório dos resultados financeiros, articulados na avaliação e nos relatórios de controlo de qualidade.
Qualquer empresa de sucesso tem uma (ou duas) funções que desempenha melhor que a competição: competência de núcleo. Se uma competência de núcleo de uma empresa lhe oferece uma vantagem no mercado a longo prazo, é designada de vantagem competitiva persistente. Para uma competência de núcleo atingir este nível terá que se tornar difícil de imitação, única, persistente, superior à concorrência, e aplicável a múltiplas situações. Alguns exemplos de características empresariais que podem constituir uma vantagem competitiva persistente são: melhor qualidade do produto, contratos de distribuição extensíveis, equidade acumulada no ramo e reputação positiva da empresa, técnicas de produção de baixo custo, patentes e direitos de autor, monopólios protegidos pelo estado, e melhores equipas de funcionários e gestores. A lista de características de uma vantagem competitiva persistente é muito extensa. No entanto existem alguns comentadores que defendem que no mundo da concorrência rapidamente adaptativa, nenhuma dessas vantagens consegue persistir por um longo prazo. Estes defendem que a única vantagem competitiva verdadeiramente persistente é construir uma organização tão alerta e ágil que consiga sempre detectar vantagens imediatamente, independentemente das alterações no mercado.
Os sistemas de informação muitas vezes ajudam e ocasionalmente constituem estas vantagens competitivas. A rápida velocidade das mudanças tornou crítico o acesso à informação pontual e actual em ambientes competitivos. Os sistemas de informação, tal como os sistemas de rastreio de ambiente comercial, ajudam praticamente todas as vantagens competitivas. Um exemplo é a Wal-Mart, que usavam uma extranet para integrar toda a sua cadeia de fornecimento. Esta utilização dos sistemas de informação deu a Sam Walton uma vantagem competitiva durante duas décadas. Outro exemplo é a Dell Computer, que usava a Internet para comercializar PC's à medida. Michael Dell ainda beneficia desta promoção de baixo custo e técnica de distribuição. Outros exemplos são eBay, Amazon.com, Federal Express, e análise de fluxo de negócios Oberon-bwa.

Papel de monitorização de desempenho

Os SIG não se resumem à análise de dados e estatísticas: precisam ser utilizados como ferramenta de administração por objectivos (é um processo de entendimento dos objetivos de uma organização, de maneira que a administração e funcionário desempenhem as suas funções em função desses objetivos e que os compreendam) e ajudam a:

estabelecer objectivos relevantes e quantificados
monitorizar resultados e desempenhos (taxas de sucesso)
enviar alertas, em alguns casos diariamente, aos gestores de cada nível da organização, em todas as variações entre resultados e objectivos pré-estabelecidos e orçamentos.

Os SIG como barreira de entrada

Uma vantagem estratégica importante é a "barreira de entrada". Existem várias formas de uma companhia, tendo investido em tecnologias de informação, poder recuperar o investimento para criar, aumentar ou manter barreiras de entrada.

Aumento do investimento nas TI que suporte a competência de núcleo. As empresas de sucesso tendem a ter uma ou duas competências de núcleo que desempenham melhor que a concorrência. Pode ser qualquer coisa, desde o desenvolvimento de um novo produto a um serviço de clientes. A tecnologia de informação é muitas vezes uma entrada importante nesta competência de núcleo. Este investimento pode constituir uma grande barreira de entrada;
Aumento do investimento nas TI em redes de cadeia de fornecimento. As empresas que constam como parte de um sistema de fornecimento integrado estabeleceram relações de segurança com os fornecedores, o que garante um decréscimo nos prazos de entrega, entregas sem problemas e fornecimento assegurado. Também pode incluir descontos e tratamento personalizados. A incapacidade das novas empresas em suportar estes sistemas de gestão de cadeia de fornecimento e inventariado pode constituir uma grande barreira de entrada;
Aumento do investimento nas TI na gestão dos canais de distribuição. Tal como as redes de fornecimento, os investimentos nos sistemas de gestão de canais de distribuição pode assegurar prazos de entrega menores, entregas livres de problemas, e tratamento preferencial. O investimento nesta tecnologia, e a experiência adquirida na aprendizagem de como utilizá-la, pode ser uma importante barreira de entrada. Quando o sistema de gestão de canais de distribuição é exclusivo pode oferecer à empresa algum controlo sobre os retalhistas envolvidos.
Aumento do investimento nas TI em equidade no ramo. Muitas vezes as empresas investem quantias avultadas em publicidade, que é facilitada pelo investimento em sistemas de informação de marketing e sistemas gestão de relações de clientes (CRM). Um nome de um produto que não seja apelativo é uma barreira de entrada formidável;
Aumento do investimento nas TI em processos de produção (1). Os sistemas de informação tornaram-se uma necessidade na gestão de processos de produção extensos. Os sistemas automatizados são a forma mais eficiente em termos de custos de organizar processos de produção em grande escala. Estas empresas podem obter mais facilmente economias de escala na promoção, compra, e produção; economias de escopo na distribuição e promoção; sobrecarga reduzida na alocação por unidade; redução dos tempos mortos. Esta vantagem absoluta nos custos pode ser uma importante barreira de entrada;
Aumento do investimento nas TI em processos de produção (2). Estes investimentos permitem à empresa maior flexibilidade no nível global de produção. Michael Porter defende que economias de escala são barreiras de entrada, lado a lado com as vantagens absolutas de custos que oferecem. Isto porque, uma companhia que produz a um nível da curva de custo médio de longa duração, onde existam economias de escala, tem potencial para obter reduções de custos no futuro, e este potencial constitui uma barreira de entrada;
Aumento das vantagens da curva de aprendizagem pela experiência com as TI. Assim que uma empresa ganha experiência utilizando TI, torna-se familiarizada com uma série de práticas mais ou menos conhecidas para outras empresas na indústria. Empresas externas à indústria não estão, geralmente, familiarizadas com os aspectos específicos destes sistemas. As novas empresas terão este factor como desvantagem se não redefinirem as práticas industriais e exceder as empresas existentes;
Aumento do investimento nas TI nas personalização massiva dos processos de produção. A tecnologia de controlo de produção pode facilitar a personalização colaborativa, adaptativa, transparente, ou cosmética. Esta flexibilidade aumenta as margens, satisfação do cliente, e pode ser uma importante barreira de entrada;
Aumento do investimento nas TI em desenho assistido por computador (1). Os sistemas CAD facilitam a rapidez do desenvolvimento e introdução de novos produtos, o que pode potenciar diferenças proprietárias nos mesmos. A diferenciação do produto pode ser uma barreira de entrada;
Aumento do investimento nas TI em desenho assistido por computador (2). As diferenças proprietárias dos produtos podem ser usadas para criar incompatibilidades com os produtos da concorrência (como qualquer utilizador de computador sabe). Estas incompatibilidades aumentam os custos nas trocas de clientes. Estes custos, quando elevados, são uma barreira de entrada de grande valor (veja-se o caso da Microsoft, por exemplo);
Aumento do investimento nas TI em comércio electrónico (E-commerce). Os websites das empresas podem ser personalizados segundo os interesses dos clientes, expectativas e necessidades comerciais. Também podem ser utilizados para criar a sensação de comunidade. Ambos tendem a aumentar a fidelidade do cliente, que constitui uma importante barreira de entrada;
Aumento do investimento nas TI em estabilidade. As empresas tecnologicamente sofisticadas com múltiplos pontos de contacto entre consumidores, fornecedores, e outros parecem ser mais estáveis. Esta aparência de estabilidade pode constituir uma barreira de entrada, especialmente verdade nos serviços financeiros.
O simples facto que o investimento nas TI requer fundos torna-se uma barreira de entrada. Tudo o que aumentar os requisitos de capital torna-se uma barreira de entrada.

06.4 Inteligência organizacional

Inteligência Organizacional é a capacidade coletiva disponível em uma organização para identificar situações que justifiquem iniciativas de aperfeiçoamento, conceber, projetar, implementar e operar os sistemas aperfeiçoados, utilizando recursos intelectuais, materiais e financeiros.

O conceito data do final da década de 1960, mas esta definição, apresentada por Couto e Macedo-Soares, tem como base o conceito do senso comum que reconhece a inteligência como a capacidade de identificar e de resolver problemas novos.

Estratégias para desenvolver a Inteligência Organizacional interessam diretamente a praticantes, consultores, pesquisadores e estudantes das áreas de Administração, Planejamento, Gerência de projetos, Gerência de operações, Comunicação organizacional, Ciência da informação e Tecnologia da informação, entre outras.

O tema apresenta interesse para organizações produtoras da Agropecuária, da Indústria e do Setor de Serviços, sejam elas empresas da iniciativa privada ou entidades do setor público.

A questão geral da inteligência é amplamente discutida por numerosos estudiosos. Em Brown encontram-se vários estudos sobre o que o autor chama Inteligência Organizacional Computadorizada. Segundo Choo, pode-se dizer que uma organização é "inteligente" quando ela identifica, captura, disponibiliza e usa de forma extensiva a informação e o conhecimento.

A identificação dos recursos intelectuais facilita a proposição de estratégias para desenvolver a Inteligência Organizacional.

Recursos intelectuais

Os principais responsáveis pelo processo de aperfeiçoamento da organização são os administradores, executivos, planejadores, projetistas e gerentes. Estes agentes executam atividades eminentemente intelectuais.

Os recursos intelectuais são as ferramentas básicas que os agentes do processo de aperfeiçoamento não podem deixar de usar, se desejam executar suas tarefas com proficiência:

as informações gerenciais necessárias para apoiar a tomada de decisões adequadamente fundamentadas;
os conhecimentos de interesse sobre os processos que a organização precisa realizar, indispensáveis para definir as informações relevantes para gerenciá-la;
a linguagem organizacional, que descreve a realidade da organização, reflete os conhecimentos por ela dominados, permite expressar as informações relevantes e dá suporte à Comunicação Organizacional.

Organização produtora

Coerente com seu conceito de Inteligência Organizacional, Couto e Macedo-Soares apresentam uma definição abrangente para organização produtora:

Organização produtora de bens ou serviços é um sistema de pessoas que utilizam, deliberadamente, recursos intelectuais, materiais e financeiros, para desenvolver visões e estratégias, conceber, projetar, implementar e operar sistemas capazes de receber insumos do ambiente externo, executar processos e disponibilizar produtos que atendam necessidades de terceiros.

Essa definição é abrangente porque permite estudar quaisquer organizações produtoras, pertençam elas à agropecuária, à indústria de transformação ou, ainda, ao setor de serviços.

Comunicação organizacional

A definição chama a atenção para o fato de que qualquer organização é sempre um sistema de duas ou mais pessoas. Sem participação coletiva não se pode falar em organização.

As pessoas desenvolvem suas idéias e as comunicam às partes interessadas, sob a forma de visões, estratégias, planos, programas, projetos e outras manifestações. No estágio seguinte, as palavras transformam-se em iniciativas e ações coletivas, que caracterizam a organização.

Por tudo isso, a Comunicação Organizacional é uma competência essencial que as organizações modernas necessitam dominar, de modo a melhor compartilhar com os públicos interno e externo suas intenções e realizações.

Para entender como as pessoas articulam suas idéias, tomam decisões para implementar ações com o objetivo de aperfeiçoar a configuração, a estrutura e a conjuntura da organização é preciso ter em mente que conhecimentos e informações são representações mentais dos objetos sobre os quais elas têm interesse, sejam estes objetos concretos ou abstratos.

Por isso, a utilização de uma linguagem adequada é indispensável para desenvolver essas representações e colocá-las em comum, isto é, comunicá-las às partes interessadas (os stakeholders), de modo que ações eficazes e eficientes possam ser implementadas a partir das idéias.

Usuários de alto nível da Comunicação Organizacional podem não dispor de tempo nem de treinamento para descobrir a causa do desconforto que eventualmente experimentam, quando lhes são passadas Informações pouco claras. O problema é da Linguagem Organizacional, mas cada usuário tenderá a atribuí-lo a uma possível deficiência de Conhecimento que somente ele próprio possui, e não a uma limitação da organização como um todo. Assim, o desconforto pode provocar ansiedade, que irá potencializar decréscimo de desempenho, este já prejudicado pela baixa qualidade das Informações.

Benefício dos recursos intelectuais

E ser também um tipo de recrutamento do básico da ABNT, constatado pelo IESP de Campinas, São Paulo. Couto e Macedo-Soares desenham três estratégias concatenadas, para enriquecer a Linguagem, explicitar o Conhecimento e desenvolver sistemas de Informações aderentes à realidade, um tripé sobre o qual pode ser apoiado o esforço para iluminar a Comunicação Organizacional e amplificar a Inteligência Organizacional:

A primeira estratégia propõe o enriquecimento da Linguagem Organizacional para que esta apóie adequadamente a descrição dos processos de interesse para a organização e a identificação das informações relevantes.

Para facilitar o enriquecimento da linguagem organizacional é indicada uma metalinguagem inédita, uma metodologia que facilita a identificação de deficiências de linguagem decorrentes de omissões ou sobreposições de conceitos básicos para representar itens essenciais da organização. Omissões respondem por perda de informação e sobreposições acarretam ruídos de comunicação. A falta de reconhecimento da importância da linguagem é um elo perdido da Administração Estratégica.

A segunda estratégia propõe a modelagem de arquiteturas especiais de informações gerenciais, com base na adequada caracterização dos processos de administração, de produção e de negócio da organização.

As arquiteturas especiais de informações são de três tipos: Arquiteturas Administrativas de Informações Gerenciais, Arquiteturas Universais de Informações Gerenciais e Arquiteturas de Informações Gerenciais Sobre Negócios.

A terceira estratégia propõe a formatação de sistemas avançados de informações gerenciais, com base nas arquiteturas especiais de informação gerencial.

Sistema avançado de informações gerenciais é aquele que reconhece - de maneira explícita - as sínteses e as análises presentes no sistema de produção. Uma síntese transforma dois diferentes insumos em um único e diferente produto. Uma análise transforma um único insumo em dois diferentes produtos. Os processos de sintese e análise impõem severas limitações à ação do gerente de produção. Um sistema de informações é avançado quando torna disponíveis as informações requeridas para o adequado gerenciamento dos processos de transformação. A importância dos conceitos de síntese e análise para a informação e a comunicação está em que cada um destes processos exige a utilização de três diferentes nomes para designar os três diferentes insumo(s) ou produto(s) que afluem para ou refluem de cada sintetizador ou analisador. Se esta regra básica não for obedecida, haverá perda de informação e ruído na comunicação.

06.5 Informações gerenciais relevantes

Informação gerencial relevante é qualquer peça do campo das informações gerenciais que tenha potencial para afetar a decisão que o gerente irá tomar em relação a um objeto lógico de decisão.

A informação é um dos três recursos intelectuais que instrumentam a Inteligência Organizacional, a capacidade coletiva disponível em uma organização para identificar situações que justifiquem iniciativas de aperfeiçoamento e para conceber, projetar, implementar e operar os sistemas aperfeiçoados.

Contabilidade gerencial é aquela que fornece informações para assistir o gerente nos processos de decisão, planejamento e controle.

Informações gerenciais relevantes devem ser usadas, para analisar opções de aperfeiçoamento, por executivos, planejadores, gerentes de projeto e gerentes de operação. Estes são os agentes responsáveis pelo Processo geral de aperfeiçoamento organizacional, discutido por Couto e Macedo-Soares.

Segundo esses autores, as possibilidades de efetuar aperfeiçoamentos em uma organização que se dedique a disponibilizar bens, prestar serviços ou desenhar e implementar soluções integradas, podem ser enquadradas em três categorias de mudanças:

1) Reestruturação – Alteração no arranjo dos processos da organização;
2) Reconfiguração:

Reconfiguração física:

Alteração do elenco de entradas do sistema;
Alteração do elenco de saídas do sistema;

Reconfiguração do negócio:

Alteração do elenco de insumos utilizados pelo sistema;
Alteração do elenco de produtos disponibilizados pelo sistema;

3) Mudança de Conjuntura – Alteração na combinação de métodos usados pela organização para realizar seus processos.

Para tornar abrangente e operacional a conceituação de informação gerencial relevante, os autores em estudo lançaram mão dos conceitos de objeto lógico de decisão e de campo das informações gerenciais.

Objeto lógico de decisão

Objeto lógico de decisão é qualquer elemento constitutivo de uma organização para o qual existam pelo menos duas alternativas que justifiquem uma escolha gerencial.

Em qualquer organização produtora, objetos lógicos de decisão podem ser identificados na dimensão do processo de produção e na dimensão do processo de administração.

Unidade de Processo é um conjunto de um ou mais processos ao qual foi atribuído um nome, uma identidade.

Unidade Administrativa é um segmento de uma organização ao qual foi atribuído um nome, uma identidade.

Princípios de interesse para a Administração

Das definições acima decorrem quatro princípios de interesse para a Administração.

Princípio de sustentação da identidade de uma unidade de processo

Do ponto de vista da informação gerencial, só tem sentido conferir identidade própria a um conjunto de operações ou atividades se existir pelo menos dois métodos alternativos para realizar este mesmo conjunto de operações ou atividades.

De fato, um conjunto de atividades ou operações em relação ao qual não é possível escolher alternativa alguma não é um objeto lógico de decisão per se. Portanto, não faz sentido conferir-lhe identidade própria. O conjunto deverá ser gerenciado depois que houver sido agregado a um objeto lógico de decisão. Uma informação gerencial só é relevante se pode influenciar uma decisão. Não havendo alternativa, a informação não terá relevância para a decisão.

Primeiro Princípio de Ação Gerencial

Se um conjunto de operações ou atividades não dispõe de métodos alternativos ele deve ser agregado, para fins de informação gerencial, a um processo que lhe seja anterior ou posterior.

Princípio de sustentação da identidade de uma unidade administrativa

Do ponto de vista da informação gerencial, só tem sentido conferir identidade própria a um segmento de uma organização para o qual será designado um gerente.

Com efeito, não haverá sentido em adquirir e disponibilizar informações sobre um segmento para o qual não haverá conveniência em fazer avaliação de desempenho gerencial.

Segundo Princípio de Ação Gerencial

Se um segmento não comporta a designação de um gerente ele deve ser agregado, para fins de informação gerencial, a um segmento afim.

Campo das informações gerenciais

Iniciativas de aperfeiçoamento envolvem escolhas de elementos que a organização poderá incorporar ou desincorporar. Informações de interesse sobre tais elementos podem ser encontradas (1) no âmbito interno, (2) na interface da organização com o mercado e (3) no ambiente externo. Estas três áreas são designadas Campo das informações internas, Campo das informações de mercado e Campo das informações externas, pelos autores em estudo.

Campo das informações gerenciais vem a ser a união do campo das informações internas, do campo das informações de mercado e do campo das informações externas.

Campo das informações internas é o conjunto das informações sobre elementos em relação aos quais o gerente pode tomar decisões exclusivamente no âmbito da organização.

Fazem parte deste campo todos os elementos que pertencem às seguintes entidades:

Unidades administrativas;
Unidades de processo.

Campo das informações de mercado é o conjunto das informações sobre elementos em relação aos quais o gerente deve levar em conta o interesse de fornecedores de bens e prestadores de serviço, assim como de clientes, consumidores e usuários de bens ou serviços disponibilizados pela organização, quando toma suas decisões.

Fazem parte deste campo elementos das seguintes entidades:

Elenco de insumos;
Elenco de produtos;
Fornecedores de materiais e prestadores de serviço;
Clientes, consumidores de bens ou usuários de serviços;
Outras entidades.

Campo das informações externas é o conjunto das informações sobre bens ou serviços, nomeadamente conhecimento e capital, disponíveis em entidades físicas ou jurídicas situados no âmbito externo, com as quais o gerente pode formar alianças estratégicas, objetivando melhorar o resultado da organização.

Ao campo das informações externas pertencem elementos das seguintes entidades:

Organizações que atuam no mesmo nicho de atividade ou em atividades afins ou em atividades complementares;
Intermediários de operações e atividades nos mercados físico ou eletrônico;
Consultorias;
Autoridades governamentais (Executivo, Legislativo e Judiciário);
Grupos e entidades não governamentais;
Comunidades locais;
Universidades;
Institutos de pesquisa;
Outras entidades.

Informações relevantes

Os autores em estudo listam as principais informações que são relevantes para os gerentes.

1.No campo das informações internas

São relevantes, entre outras, as informações que dizem respeito a desempenho ou produtividade dos processos e métodos, ao prazo, à duração ou ao tempo de ciclo dos processos.

São muito importantes as informações sobre custos, tangíveis ou intangíveis, de processos exclusivamente associados à disponibilização de cada produto, de cada conjunto de produtos, e sobre os custos dos métodos associados a cada processo. São igualmente importantes as informações sobre custos exclusivamente associados a cada insumo e a cada conjunto de insumos.

2.No campo das informações de mercado

São relevantes as informações que se referem a fornecedores de materiais e prestadores de serviços. São muito importantes as informações sobre custos dos insumos e sobre os benefícios proporcionados pelos produtos, sejam tais custos ou benefícios tangíveis ou intangíveis.

3.No campo das informações externas

São muito importantes as informações sobre organizações que atuam no mesmo nicho de atividade, em atividades afins ou em atividades complementares.

Informações relevantes

Os autores em estudo listam as principais informações que são relevantes para os gerentes[8].

   * 1.No campo das informações internas

São relevantes, entre outras, as informações que dizem respeito a desempenho ou produtividade dos processos e métodos, ao prazo, à duração ou ao tempo de ciclo dos processos.

São muito importantes as informações sobre custos, tangíveis ou intangíveis, de processos exclusivamente associados à disponibilização de cada produto, de cada conjunto de produtos, e sobre os custos dos métodos associados a cada processo. São igualmente importantes as informações sobre custos exclusivamente associados a cada insumo e a cada conjunto de insumos.

   * 2.No campo das informações de mercado

   * 3.No campo das informações externas

São muito importantes as informações sobre organizações que atuam no mesmo nicho de atividade, em atividades afins ou em atividades complementares.

06.6 Balanced Scorecard

Perspectivas do Balanced Scorecard

Balanced Scorecard é uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infra-estrutura baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informação) e os softwares de ERP como soluções de apoio, relacionando-a à gerência de serviços e garantia de resultados do negócio. Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados através de indicadores de desempenho.

O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica.

Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial:

financeira;
clientes;
processos internos;
aprendizado e crescimento.

É um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para organizações, onde o administrador de empresas deve definir e implementar (através de um Sistema de informação de gestão, por exemplo) variáveis de controle, metas e interpretações para que a organização apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.

BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenário Balanceado. O termo “Indicadores Balanceados” se dá ao fato da escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem unicamente no foco econômico-financeiro, as organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isto porque o somatório destes fatores alavancará o desempenho desejado pelas organizações, conseqüentemente criando valor futuro.

Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 25), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.

Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, por intermédio de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relação de causa e efeito.

Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor privado, público e em ONG’s no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos.

O Balanced Scorecard

O seu surgimento está relacionado com as limitações dos sistemas tradicionais de avaliação de desempenho, o que não deixa de ser um dos problemas do planejamento estratégico, uma importante ferramenta de gestão estratégica.

O BSC motiva melhorias não incrementais em áreas críticas, tais como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados.

O início dos estudos que deram origem ao BSC remonta à década de 90, quando o Instituto Nolan Norton, ligado à KPMG (hoje chamada Bearing Point), patrocinou um estudo de um ano de duração com doze empresas cuja motivação se baseava na crença de que os métodos existentes de avaliação do desempenho empresarial baseados nos indicadores contábeis e financeiros prejudicavam a capacidade das empresas de criar valor econômico.

O BSC organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, interna e de inovação e aprendizagem. O nome Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos; entre medidas financeiras e não-financeiras; entre indicadores de tendência e ocorrências; entre perspectiva interna e externa do desempenho.

As experiências de aplicação do BSC revelam que executivos arrojados utilizam o BSC não apenas como um instrumento de medida do desempenho organizacional, mas também como ferramenta de gestão, sendo também utilizado para estabelecer metas individuais e de equipes, remuneração, alocação de recursos, planejamento, orçamento, feedback e aprendizagem estratégica.

O BSC não é um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gestão sob a qual orbita um novo modelo organizacional chamado de Organização Orientada para a Estratégia. Nessas organizações, o BSC é utilizado para alinhar as unidades de negócio, as unidades de serviço compartilhado, as equipes e os indivíduos em torno das metas organizacionais gerais, ou seja, alinhá-los à estratégia da empresa.

Definição do BSC

Kaplan & Norton definiram inicialmente o BSC como um sistema de mensuração do desempenho e posteriormente, como um sistema de gestão estratégica.

O BSC também é classificado como um sistema de suporte à decisão, pois pretende reunir os elementos-chave para poder acompanhar o cumprimento da estratégia. Esta definição recebe críticas, pois ele abrange mais do que a tomada de decisão, focando também a comunicação da estratégia e o feedback de seu cumprimento.

O BSC é um sistema que materializa a visão e o crescimento. Tais medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno número de temas estratégicos amplos, como o crescimento da empresa, a redução de riscos ou o aumento de produtividade.

Objetivos do BSC

O principal objetivo do BSC é o alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa. Esse objetivo é alcançado pelas seguintes ações:

Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia - É frequente as organizações possuírem uma visão e estratégias que não são devidamente esclarecidas e discutidas. A clarificação e tradução da visão estratégica, pelos membros da organização, facilita o seu sucesso. Definir o mapa estratégico através de uma sequência de relações causa e efeito entre resultados e vetores de desempenho o Balanced Scoredcard ajuda a esclarecer as ações a empreender. Este método também contribui para a criação de consensos, entre os gestores, da visão e estratégia da organização.

Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicos - Comunicar e interligar objectivos e indicadores estratégicos - o comprometimento dos colaboradores com a organização só existe quando as metas que visam obter se encontram alinhadas com os objectivos e expectativas dos gestores. Se o sucesso da organização depende dos objectivos estratégicos da organização serem atingidos, tal meta só se afigura possível quando os colaboradores os conhecem e reconhecem como seus. O colaborador esforçar-se-á na mesma medida e proporção em que conhecer as intenções estratégicas da empresa e se rever nelas. A estratégia de comunicação poderá sustentar-se no próprio canal interno de comunicação, a intranet, newsletters, por ex.

Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas - os gestores devem identificar metas desafiantes para os seus funcionários, definir processos internos, planejar o desempenho financeiro e o crescimento. A definição de objetivos conduz à mensuração dos mesmos comprometendo os colaboradores na redução do tempo de execução das tarefas; na introdução consolidada de produtos no mercado e no aumento da sua capacitação e competências.

Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico - permite monitorizar continuamente a organização, girando à volta de quatro questões/visões:

· Perspectiva Financeira – Como é que aparecemos aos nossos acionistas?

· Perspectiva de Clientes – Como é que os clientes nos vêem?

· Perspectiva de processos internos – Em que temos de ser excelentes?

· Perspectiva de aprendizagem e crescimento – Como podemos melhorar e criar valor?

Responder aos desafios colocados por estas quatro questões permite ajustar continuamente a estratégia e mudá-la quando necessário. A resposta permanente a estas quatro questões permite realizar uma mensuração simultaneamente financeira e não financeira, inerente ao sistema de informação alargado a todos os níveis da organização. Equilibra indicadores externos para accionistas e indicadores internos de processos, inovação, aprendizagem e crescimento; equilibra os resultados do esforço passado e os indicadores dos desempenhos futuros; equilibra indicadores quantificáveis e indicadores subjectivos de desempenho.

Componentes do BSC

Mapa estratégico

Descreve a estratégia da empresa através de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas).

Objetivo estratégico

O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização.

Indicador

Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo. Qualquer indicador deve cumprir os seguintes requisitos:

· Ser claro, transmitir informação clara e confiável sobre o evento a analisar;

· Fácil de obter, mediante o acesso intuitivo a uma aplicação informática;

· Coerente com os fins estabelecidos, com a Visão e Missão da organização, medindo e controlando os resultados alcançados;

· Adequado e oportuno, estando disponível para a tomada de decisão;

· Ter a sua unidade de medida correctamente identificada: números absolutos (n.º), percentagens (taxas de crescimento, pesos) (%), dias, horas, valores ...;

· Ter um responsável designado capaz de actuar sobre os indicadores.

Alternativas ao BSC

Existem diversos modelos conceituais na literatura de administração e contabilidade que se assemelham ou se complementam ao BSC.

Perspectivas no BSC

O BSC decompõe a estratégia de uma maneira lógica, baseando-se em relações de causa e efeito, vetores de desempenho e relação com fatores financeiros.

É decomposto em objetivos, indicadores, metas e iniciativas, nas quatro dimensões de negócio:

Financeira;
Clientes;
Processos internos;
Aprendizado e crescimento.

Perspectiva financeira

O BSC deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os às ações que precisam ser tomadas em relação às demais perspectivas, para que o desempenho econômico seja alcançado no longo prazo. É necessário a preocupação da empresa na visão do cliente, identificando suas necessidades, anseios e conquistando a fidelidade dos clientes existentes e buscando novos clientes. O principal objetivo de uma empresa é conseguir obter retornos do capital investido, pelo que a vertente financeira assume um papel preponderante. Também no BSC a vertente financeira está presente, sendo os indicadores financeiros fundamentais para concluir acerca das consequências inerentes às ações levadas a cabo pela empresa. A elaboração do BSC deverá funcionar como um estímulo a que as diferentes unidades de negócio da empresa estabeleçam objetivos financeiros, sempre de acordo com a estratégia global da empresa. Os objetivos e indicadores da perspectiva financeira do BSC devem ser definidos tendo em conta a fase em que se encontra a empresa e as suas unidades de negócio. A esta perspectiva poderá também chamar-se perspectiva do acionista, em virtude de serem eles os principais interessados na empresa, procurando a melhor rentabilidade para o capital investido, logo dando uma importância extrema às questões financeiras.

Perspectiva dos clientes

A perspectiva dos clientes do BSC traduz a missão e a estratégia da empresa em objetivos específicos para segmentos focalizados que podem ser comunicados a toda a organização. Além disso, permite a clara identificação e avaliação das propostas de valor dirigidas a esses segmentos.

É inquestionável que cada vez mais as empresas se voltam para o exterior, para os clientes e para o mercado onde estão inseridas, tendo como principal objectivo a satisfação das suas necessidades, sabendo que é esta a única forma de sustentar a rentabilidade no longo prazo. Segundo a perspectiva do cliente, deve ser utilizado um conjunto de indicadores relativos ao mercado, a clientes e a potenciais clientes, devendo estabelecer-se entre eles uma cadeia de relações: quota de mercado; retenção de clientes; aquisição de clientes; satisfação de clientes e rendibilidade de clientes.

Cada vez mais as empresas procuram oferecer aos seus clientes um mix de produto, preço, serviço, relacionamento e imagem, no sentido de ir ao encontro das suas necessidades, procurando conquistá-los e fidelizá-los. Segundo Kaplan e Norton (1996), o conjunto de ofertas de valor deve ser sempre específico e próprio de cada empresa. No entanto, deve incluir factores-chave, que determinam a satisfação dos clientes, nomeadamente o prazo de entrega, a qualidade e o preço.

Perspectiva dos processos internos

Constitui-se na análise dos processos internos da organização, incluindo a identificação dos recursos e das capacidades necessárias para elevar o nível interno de qualidade. Contudo, cada vez mais, os elos entre os processos internos da companhia e os de outras, das companhias colaboradoras, estão muito unidos, a ponto de exigirem que também sejam considerados.

O BSC considera os processos internos de toda a cadeia de valor da empresa e inclui o processo de inovação, de operações e de pós-venda.

O desempenho de qualquer organização perante os clientes é determinado pelos processos, decisões e acções desenvolvidas no seu interior. Na perspectiva do BSC, a empresa deve identificar quais as atividades e quais os processos necessários para assegurar a satisfação das necessidades dos clientes. Os indicadores internos do BSC devem focar-se nos processos internos que terão maior impacto na satisfação dos clientes e também na satisfação dos objectivos financeiros da empresa. Assim, os gestores deverão ser capazes de identificar quais os processos e competências onde a empresa pode obter vantagens competitivas o que lhe permitirá diferenciar-se da concorrência. Estas vantagens competitivas têm origem em diversas actividades que a empresa executa, desde o planejamento, o marketing, a produção, a entrega e acompanhamento pós-venda do seu produto. Kaplan e Norton (1992) consideram que existe um modelo genérico de cadeia de valor pelo qual todas as empresas se podem reger quando da concepção da perspectiva interna do BSC, embora cada empresa tenha um conjunto de actividades específico que leva à criação de valor. Este modelo de cadeia de valor inclui três processos internos principais:

Processo de inovação;
O processo operacional;
O processo de serviço pós-venda.

O processo de inovação é um processo de pesquisa das necessidades dos clientes e de criação de produtos/serviços para os satisfazer.

O processo operacional está relacionado com a produção de produtos/serviços que existem na empresa e a consequente entrega aos clientes. O serviço pós-venda consiste no serviço que é prestado ao cliente após a venda do produto.

Perspectiva do aprendizado e crescimento

O objetivo desta perspectiva é oferecer a infraestrutura que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras perspectivas.

A habilidade de uma organização inovar, melhorar e aprender relaciona-se diretamente com seu valor.

Essa perspectiva apresenta objetivos voltados à capacidade dos funcionários, dos sistemas de informação e à motivação, empowerment e alinhamento.

Assim, o contributo do Balanced Scorecard (BSC) para os gestores funciona como um sistema de medida multidimensional que os vai auxiliar nas tomadas de decisão da forma mais racional possível, aumentando a transparência e a partilha da informação dentro das Organizações. Com esta ferramenta (BSC) o gestor terá a capacidade de analisar os resultados passados (medidas retrospectivas)e os prováveis resultados futuros (medidas prospectivas)a alcançar, bem como, incorporar os aspectos internos e externos da empresa. O gestor tem noção da importância da informação financeira para a avaliação da empresa, no entanto, esta não é suficiente, pelo que deverá ser realizada uma análise ao nível da informação integrada e sistemática sobre uma panóplia de indicadores relevantes. Esta metodologia do BSC retoma os principios anteriormente desenvolvidos através do designado "Tableau de Bord". Podemos concluir que a Organização deve ser particularmente cuidadosa com aquilo que "mede", ou seja, presume-se que, mais do que avaliar o passado, é importante extrair dos resultados passados conselhos e experiência para o futuro.

Nesta perspectiva do BSC, deve identificar-se qual a infra-estrutura que a empresa deve adoptar para poder crescer e desenvolver-se no longo prazo. Assim sendo, toda a envolvente interna da empresa (trabalhadores, gestores) deve trabalhar em conjunto no processo contínuo de aprendizagem e aperfeiçoamento da organização. Kaplan e Norton (1996) defendem que existem três fontes para a aprendizagem e crescimento da empresa que são as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. A finalidade desta perspectiva do BSC consiste em investir na reciclagem e requalificação dos trabalhadores, na melhoria dos sistemas de informação e no alinhamento de procedimentos e rotinas da empresa.

O BSC deve procurar:

Só conter a informação necessária e suficiente, tanto em qualidade como em quantidade, tendo em consideração os resultados a obter;
Ser concebido de forma estrutural, em cascata, agregando as variáveis e/ou indicadores chave desde o nível mais elementar ao nível mais alto, de modo a ir agregando indicadores até chegar aos mais resumidos, ou seja, às variáveis chave de cada área de responsabilidade;
Destacar o que realmente é relevante para a tomada de decisão;
Utilizar a representação gráfica para as variáveis chave e/ou indicadores chave de apoio à tomada de decisão para melhorar a percepção;
Conceber de forma normalizada para facilitar a leitura e interpretação em todos os níveis na organização.

Etapas de modelagem do BSC

Etapa 1 - Arquitetura do programa de medição

O grande objetivo desta etapa é promover uma compreensão e uma análise crítica dos direcionadores de negócio e da visão de futuro. Um segundo objetivo é resgatar as diretrizes estratégicas, analisando sua coerência com os direcionadores de negócio e visão de futuro.

Etapa 2 - Inter-relacionamento de objetivos estratégicos

As atividades desta etapa implicam alocar os objetivos estratégicos nas quatro dimensões do BSC, correlacionando-as entre si. Nesse processo poderão ou não surgir lacunas no inter-relacionamento, que deverão ser eliminadas ou preenchidas a partir de novas discussões e análises do planejamento estratégico da organização.

Etapa 3 - Escolha e elaboração dos indicadores

O objetivo essencial da seleção de indicadores específicos para o BSC é a identificação dos indicadores que melhor comuniquem o significado da estratégia que foi estabelecida.

Etapa 4 - Elaboração do plano de implementação

Uma vez definidos os indicadores associados aos diferentes objetivos estratégicos, definam-se metas, planos de ação e responsáveis, a fim de direcionar a implementação da estratégia.

Um projeto típico de formulação e implantação de um BSC pode durar 16 semanas, porém nem todo esse tempo é ocupado com as atividades do BSC. Grande parte do tempo é determinado pela disponibilidade dos executivos para entrevistas, workshops e reuniões.

Benefícios do BSC

Alinhamento de indicadores de resultado com indicadores de tendência;
O BSC considera diferentes grupos de interesse na análise e execução da estratégia;
Comunicação da estratégia;
O BSC é direcionado e focado nas ações;
O BSC é um instrumento flexível e considera o planejamento estratégico um ser vivo a ser testado e monitorado continuamente;
Alinhamento da organização com a estratégia;
Promove a sinergia organizacional;
Constrói um sistema de gestão estratégica e vincula a estratégia com planejamento e orçamento;

Crítica ao BSC

Alguns usuários confundem os fins com os meios. O BSC é um meio de promover a estratégia;
Na vida real, a associação entre causa e efeito que o BSC prega, raramente é clara o suficiente. Na maioria das situações, devemos nos contentar em incluir a maioria das medidas certas no BSC, sem tentar imaginar qual é a relação entre elas;
Pontos fracos do BSC:

Relações de causa e efeito unidirecionais e muito simplistas;
Não separa causa e efeito no tempo;
Ausência de mecanismos para validação;
Vínculo entre estratégia e a operação insuficiente;
Muito internamente focado;
A ausência de uma base histórica suficiente para análise de um indicador pode levar a conclusões imprecisas.

terça-feira, 2 de julho de 2013

segunda-feira, 1 de julho de 2013

quinta-feira, 2 de maio de 2013

quinta-feira, 18 de abril de 2013

Multiplicação da ciência no fim dos tempos

Advento da NANOTECNOLOGIA

quinta-feira, 11 de abril de 2013

quinta-feira, 21 de março de 2013

quarta-feira, 13 de março de 2013

6. Gestão Estratégica de TI nas Empresas

6.1 Sistema de informação estratégico

6.2 Gestão sustentável

6.3 Sistema de informação de gestão

Papel de suporte funcional

Papel de suporte à decisão

Papel de suporte estratégico

Papel de monitorização de desempenho

Os SIG como barreira de entrada

06.4 Inteligência organizacional

Recursos intelectuais

Organização produtora

Comunicação organizacional

Benefício dos recursos intelectuais

06.5 Informações gerenciais relevantes

Objeto lógico de decisão

Princípios de interesse para a Administração

Campo das informações gerenciais

Informações relevantes

06.6 Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard

Definição do BSC

Objetivos do BSC

Componentes do BSC

Alternativas ao BSC

Perspectivas no BSC

Perspectiva financeira

Perspectiva dos clientes

Perspectiva dos processos internos

Perspectiva do aprendizado e crescimento

Etapas de modelagem do BSC

Benefícios do BSC

Crítica ao BSC

Translate